Diversidade e o mundo “VUCA”

No mundo atual, o ambiente em que as organizações operam e as pessoas trabalham é cada vez mais VUCA: “volatile” (volátil), “uncertain” (incerto), “complex” (complexo) e “ambiguous” (ambíguo).

A questão que os gestores e, em particular, os que recrutam e contratam pessoas têm então que colocar a si próprios é, em que medida é que as suas práticas e pressupostos de recrutamento e contratação se alteraram para dar resposta a este contexto.

Apesar de tudo o que se diz, na verdade, na maior parte dos casos continua a fazer-se “mais do mesmo”, ou seja, procuram-se perfis em muitos aspetos semelhantes aos que sempre foram procurados.

Claro que em muitas organizações se fazem ajustamentos em termos dos “soft skills”, procurando-se pessoas que apresentem competências pessoais como rapidez de aprendizagem, flexibilidade, capacidade de adaptação, tomada de decisão rápida, pensamento intuitivo, etc..

Porém, se ao nível destas competências pessoais / “soft skills” o ajustamento a um ambiente VUCA já tem vindo a ser procurado, é nos “hard factors”, em aspetos como formação, experiência, idade, género, etc. que os “hábitos de recrutamento” mais dificilmente mudam.

Na verdade, muitas vezes a insegurança gerada por um contexto VUCA leva os gestores a tenderem a procurar “réplicas” de si próprios, em vez de arriscarem e de procurarem dotar a sua organização de pessoas “diferentes” das que já trabalham na empresa e que a dotem de novas competências.

A investigação sugere que muitas vezes a similaridade, a semelhança com o gestor, influencia a decisão de contratação, mais do que a adequação ao trabalho (atual ou futuro). A investigação também sugere que, apesar da globalização e da defesa da diversidade, as empresas tipicamente contratam CEO / Diretores-Gerais dos seus países de origem para colocar em países emergentes (o que pode ser defendido à luz de outros aspetos, mas não é uma garantia de sucesso).

Em processos de recrutamento, mesmo para posições que não de Direção Geral, a tendência é muitas vezes para se valorizarem as universidades onde estudaram os executivos de topo da organização, a experiência em determinadas empresas, estereótipos ligados a trabalhos mais femininos ou masculinos, assim como a idade, etc..

Embora seja perfeitamente lícito considerar que determinada universidade pode ter um perfil académico mais robusto que outra, ou que determinadas empresas possam ser “boas escolas”, que usualmente pessoas de determinada geração podem estar mais familiarizadas com determinadas tecnologias, etc., não se pode deixar de alargar a pesquisa de profissionais a outras realidades, porque diferentes “backgrounds” favorecem o desenvolvimento de diferentes competências e, para lidar com este mundo VUCA, são precisas equipas completas, isto é, que agreguem diferentes valências e sejam capazes de rapidamente lidar com situações novas, complexas, ambíguas.

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